– Gdyby na czele Kompanii Węglowej stali menedżerowie górnictwa, nie byłoby problemu. Zamiast tego mamy typowy klub polityczny – mówi Dariusz Dudek, szef „Solidarności” w kopalni PG Silesia

Jacek Madeja, Piotr Purzyński: Kilka lat temu Kompania Węglowa wytypowała Silesię do likwidacji. Ma pan poczucie zwycięstwa, że do tego nie dopuścił?

Dariusz Dudek: Byliśmy najmniejszą kopalnią Kompanii. Zarząd przekonywał, że nie mamy już złóż, które opłacałoby się eksploatować. Teraz jesteśmy jedną z najlepszych kopalń w kraju, zaraz po lubelskiej Bogdance. Na dodatek zostało stworzonych 1,3 tys. nowych miejsc pracy.

Bez determinacji związków zawodowych i załogi byłoby to niemożliwe.

– Uparliśmy się, że sami uratujemy zakład. Jeździliśmy po bankach i firmach. Byliśmy u wszystkich posłów województwa śląskiego. Nie miało znaczenia, czy są z zielonej, czerwonej czy różowej opcji. W końcu padł pomysł: „Cholera, weźmy tę kopalnię sami. Może się uda”. Trochę nas to przerażało, bo nikt w Polsce wcześniej nie kupił kopalni. W pięć osób założyliśmy spółkę. Złożyliśmy się z prywatnych pieniędzy na kapitał zakładowy, stworzyliśmy zarząd, radę nadzorczą, poszukaliśmy prezesa. To wszystko dziś wydaje się proste, ale byliśmy w tych sprawach kompletnie zieloni, wszystko było problemem. W końcu udało się przekonać do pomysłu załogę i do spółki przystąpiło 360 pracowników.

Przez cały czas kopalnia była własnością Kompanii. Mieliście wsparcie z jej strony?

– Za przygotowanie profesjonalnego biznesplanu zapłaciliśmy kilkadziesiąt tysięcy złotych. To były ogromne pieniądze jak na nasze możliwości. Od przedstawicieli Kompanii usłyszeliśmy, że nie dostaniemy ani złotówki.

Z biznesplanem mogliśmy ruszyć w świat i szukać inwestora. Wiedzieliśmy, że w biznesie nie mamy kontaktów ani doświadczenia, dlatego wynajęliśmy firmę, która się na tym znała. Rozesłała kilkaset ofert do różnych instytucji finansowych i przedsiębiorstw na całym świecie.

W Kompanii Węglowej, gdy dowiedzieli się, że pięć firm zainteresowało się ofertą, przyspieszyli przetarg na sprzedaż kopalni o dwa miesiące. To było chamstwo i nigdy im tego nie zapomnę.

Wśród pięciu firm była czeska grupa EPH, która w końcu została właścicielem Silesii. Rozmowy były trudne?

– Na spotkanie do Ostrawy z Tomaszem Novotnym, które jest teraz w zarządzie PG Silesia, jechaliśmy z duszą na ramieniu. Zastanawialiśmy się, co powiedzieć i jak ich przekonać do zainwestowania w kopalnię. Z jednej strony zakład przynosił rocznie ponad 100 mln zł straty i był kompletnie niedoinwestowany. W ostatnich latach Kompania Węglowa chciała udowodnić, że u nas się nic nie opłaca, dlatego dostawaliśmy złom, a nie sprzęt. Kiedyś przysłali kombajn, na którym najzwyczajniej rosła brzózka. Złożyłem wtedy zawiadomienie do prokuratury, że zagraża to bezpieczeństwu pracujących na dole, ale sprawa została umorzona.

Atutem były drugie co do wielkości złoża w Polsce, które liczą 500 mln ton. Oprócz tego to bardzo dobra lokalizacja, blisko węzła kolejowego, drogi szybkiego ruchu i granicy z Czechami. No i załoga, która miała ogromne doświadczenie i determinację.

Pamiętam, że spotkanie odbywało się w niewielkim hotelu. Rozłożyliśmy papiery, a pan Novotny zaznaczył, że ma dla nas tylko godzinę. Ten reżim czasowy był stresujący. Zacząłem mówić o naszych atutach, nie kłamałem i nie próbowałem przemilczeć żadnych problemów. Po godzinie pan dyrektor ściągnął marynarkę, a z godziny zrobiło się siedem.

Jak to się stało, że skazywana na zagładę kopalnia stała się prymusem?

– Nowy właściciel zainwestował w kopalnię ogromne pieniądze, setki milionów złotych. Trzeba było poprawić wydajność, więc mamy najnowocześniejszy sprzęt, jaki jest dostępny w polskim górnictwie. Trafiał do kopalni prosto z wystaw. Mamy całe sekcje, które działają jak e-kopalnia. Podgląd tego, co dzieje się z maszynami i przy ścianie, poprzez system kamer i czujników może być prowadzony z każdego miejsca na świecie. Po wpisaniu odpowiednich haseł. Dzięki temu nasi inżynierowie widzą, że temperatura w lewej gąsienicy kombajnu wynosi 60 stopni, bo łożysko się przegrzewa, więc już teraz trzeba je zamówić i wymienić, bo za trzy dni wysiądzie. Dzięki temu sprzęt działa, nie ma przestojów. Skróciliśmy maksymalnie dojście do ściany. Górnicy nie tracą czasu, bo wozi ich kolejka.

Górnicy musieli zdobyć się na wyrzeczenia w górnictwie wyjątkowe.

– Od inwestora usłyszeliśmy na wstępie, że aby ten biznes się opłacał, kopalnia musi działać 24 godziny na dobę przez siedem dni w tygodniu. To był twardy warunek, od którego wszystko uzależnili. Dla nas wiązało się to ze zmianą sposobu myślenia i przyzwyczajeń. Jeśli chodzi o soboty i niedziele, są traktowane jak zwykłe „czarne” dni z tą różnicą, że za każdą przepracowaną wtedy godzinę górnik dostaje 10 zł. W innych kopalniach soboty i niedziele płatne są 200 proc.

Co równie niespotykane, zgodziliście się na likwidację czternastej pensji.

– To nie jest tak, że to się odbywało bez bólu. To wymagało przestawienia myślenia na inny tor. Myśmy byli w o tyle dobrej sytuacji, że załoga, która była wcześniej zaprawiona w boju, dostrzegała potrzebę zmian. Natomiast z nowo przyjmowanymi ludźmi była inna rozmowa. Przychodzili i byli informowani: u nas obowiązuje system 24 na 7, chodzicie w układzie brygadowym, dla was każda sobota i niedziela jest „czarnym” dniem, nie macie czternastki, macie barbórkę, jubileusze, kartki żywnościowe, dodatkowe gratyfikacje z okazji świąt, paczki itd. Zgadzacie się? Jeśli tak, to składacie podpis, jeśli nie, to szukamy kogoś innego.

A jak na wasze ustępstwa zareagowali związkowcy z innych spółek?

– To była ogromna presja. Jesteśmy solą w oku wielu firm górniczych, które tutaj funkcjonują. Wielu moich kolegów związkowców po prostu śmiertelnie się obraziło.

Te ustępstwa były konieczne?

– Proszę sobie wyobrazić, że ma pan biznes. Niech to będzie sklep. Będzie pan dopłacał do tego sklepu tylko po to, żeby utrzymać ekspedientkę? Natomiast ja jako pracownik tego sklepu będę robił wszystko, żeby on przetrwał, bo wiem, że w końcu właściciel powie, że nie będzie mógł więcej wyciągać pieniędzy z kieszeni, żeby do tego dopłacać.

Można być roszczeniowym i żądać cały czas, ale jest granica. Gdybyśmy tak się zachowywali, to może też mielibyśmy teraz tygodniowy przestój jak Kompania Węglowa. Zrozumienie sytuacji firmy jest bardzo ważne, bo przecież tu chodzi o nasze miejsca pracy.

Ma pan jakieś dobre słowo o Kompanii Węglowej?

– Dopóki w Kompanii nie zrozumieją, że węgiel jest takim samym towarem jak mleko, woda mineralna czy cement, to w tej spółce nie będzie dobrze. Po prostu padnie. Już kilka lat temu powiedziałem, że Kompania nie ma przyszłości, bo tam są układy i układziki. W Kompanii panuje totalny chaos organizacyjny, kompletny brak dobrej organizacji pracy. Maszyny, które pracują na kopalniach, nie są do końca wykorzystywane, a większość zakładów jest niedoinwestowana. To chociażby kwestia szybkiego dotarcia do ściany, o którym mówiłem. Jeśli górnicy tracą na to godziny, to od razu odbija się to na wydajności.

U nas wydajność na pracownika wynosi 1170 t rocznie, podczas gdy w Kompanii Węglowej to około 400 t. Te liczby mówią same za siebie. Póki nie będzie poprawy wydajności i dobrego sprzętu, Kompania Węglowa nie ma szans. W pewnym momencie miała zyski, w jednym roku był to nawet 1 mld zł. Co się stało z tymi pieniędzmi? Gdyby na czele tej spółki stali menedżerowie górnictwa, nie byłoby problemu. Zamiast tego mamy typowy klub polityczny, w którym co cztery lata następuje zmiana. No to jak ma być dobrze?