Kompania Węglowa nie ma przyszłości, bo tam są układy i układziki”

2014-05-08

A- A A+
Dariusz Dudek

- Gdyby na czele Kompanii Węglowej stali mene­dże­ro­wie gór­nic­twa, nie byłoby pro­blemu. Zamiast tego mamy typowy klub poli­tyczny — mówi Dariusz Dudek, szef „Solidarności” w kopalni PG Silesia

Jacek Madeja, Piotr Purzyński: Kilka lat temu Kompania Węglowa wyty­po­wała Silesię do likwi­da­cji. Ma pan poczu­cie zwy­cię­stwa, że do tego nie dopuścił?

Dariusz Dudek: Byliśmy naj­mniej­szą kopal­nią Kompanii. Zarząd prze­ko­ny­wał, że nie mamy już złóż, które opła­ca­łoby się eks­plo­ato­wać. Teraz jeste­śmy jedną z naj­lep­szych kopalń w kraju, zaraz po lubel­skiej Bogdance. Na doda­tek zostało stwo­rzo­nych 1,3 tys. nowych miejsc pracy.

Bez deter­mi­na­cji związ­ków zawo­do­wych i załogi byłoby to niemożliwe.

- Uparliśmy się, że sami ura­tu­jemy zakład. Jeździliśmy po ban­kach i fir­mach. Byliśmy u wszyst­kich posłów woje­wódz­twa ślą­skiego. Nie miało zna­cze­nia, czy są z zie­lo­nej, czer­wo­nej czy różo­wej opcji. W końcu padł pomysł: „Cholera, weźmy tę kopal­nię sami. Może się uda”. Trochę nas to prze­ra­żało, bo nikt w Polsce wcze­śniej nie kupił kopalni. W pięć osób zało­ży­li­śmy spółkę. Złożyliśmy się z pry­wat­nych pie­nię­dzy na kapi­tał zakła­dowy, stwo­rzy­li­śmy zarząd, radę nad­zor­czą, poszu­ka­li­śmy pre­zesa. To wszystko dziś wydaje się pro­ste, ale byli­śmy w tych spra­wach kom­plet­nie zie­loni, wszystko było pro­ble­mem. W końcu udało się prze­ko­nać do pomy­słu załogę i do spółki przy­stą­piło 360 pracowników.

Przez cały czas kopal­nia była wła­sno­ścią Kompanii. Mieliście wspar­cie z jej strony?

- Za przy­go­to­wa­nie pro­fe­sjo­nal­nego biz­ne­splanu zapła­ci­li­śmy kil­ka­dzie­siąt tysięcy zło­tych. To były ogromne pie­nią­dze jak na nasze moż­li­wo­ści. Od przed­sta­wi­cieli Kompanii usły­sze­li­śmy, że nie dosta­niemy ani złotówki.

Z biz­ne­spla­nem mogli­śmy ruszyć w świat i szu­kać inwe­stora. Wiedzieliśmy, że w biz­ne­sie nie mamy kon­tak­tów ani doświad­cze­nia, dla­tego wyna­ję­li­śmy firmę, która się na tym znała. Rozesłała kil­ka­set ofert do róż­nych insty­tu­cji finan­so­wych i przed­się­biorstw na całym świecie.

W Kompanii Węglowej, gdy dowie­dzieli się, że pięć firm zain­te­re­so­wało się ofertą, przy­spie­szyli prze­targ na sprze­daż kopalni o dwa mie­siące. To było cham­stwo i nigdy im tego nie zapomnę.

Wśród pię­ciu firm była cze­ska grupa EPH, która w końcu została wła­ści­cie­lem Silesii. Rozmowy były trudne?

- Na spo­tka­nie do Ostrawy z Tomaszem Novotnym, które jest teraz w zarzą­dzie PG Silesia, jecha­li­śmy z duszą na ramie­niu. Zastanawialiśmy się, co powie­dzieć i jak ich prze­ko­nać do zain­we­sto­wa­nia w kopal­nię. Z jed­nej strony zakład przy­no­sił rocz­nie ponad 100 mln zł straty i był kom­plet­nie nie­do­in­we­sto­wany. W ostat­nich latach Kompania Węglowa chciała udo­wod­nić, że u nas się nic nie opłaca, dla­tego dosta­wa­li­śmy złom, a nie sprzęt. Kiedyś przy­słali kom­bajn, na któ­rym naj­zwy­czaj­niej rosła brzózka. Złożyłem wtedy zawia­do­mie­nie do pro­ku­ra­tury, że zagraża to bez­pie­czeń­stwu pra­cu­ją­cych na dole, ale sprawa została umorzona.

Atutem były dru­gie co do wiel­ko­ści złoża w Polsce, które liczą 500 mln ton. Oprócz tego to bar­dzo dobra loka­li­za­cja, bli­sko węzła kole­jo­wego, drogi szyb­kiego ruchu i gra­nicy z Czechami. No i załoga, która miała ogromne doświad­cze­nie i determinację.

Pamiętam, że spo­tka­nie odby­wało się w nie­wiel­kim hotelu. Rozłożyliśmy papiery, a pan Novotny zazna­czył, że ma dla nas tylko godzinę. Ten reżim cza­sowy był stre­su­jący. Zacząłem mówić o naszych atu­tach, nie kła­ma­łem i nie pró­bo­wa­łem prze­mil­czeć żad­nych pro­ble­mów. Po godzi­nie pan dyrek­tor ścią­gnął mary­narkę, a z godziny zro­biło się siedem.

Jak to się stało, że ska­zy­wana na zagładę kopal­nia stała się prymusem?

- Nowy wła­ści­ciel zain­we­sto­wał w kopal­nię ogromne pie­nią­dze, setki milio­nów zło­tych. Trzeba było popra­wić wydaj­ność, więc mamy naj­no­wo­cze­śniej­szy sprzęt, jaki jest dostępny w pol­skim gór­nic­twie. Trafiał do kopalni pro­sto z wystaw. Mamy całe sek­cje, które dzia­łają jak e-kopalnia. Podgląd tego, co dzieje się z maszy­nami i przy ścia­nie, poprzez sys­tem kamer i czuj­ni­ków może być pro­wa­dzony z każ­dego miej­sca na świe­cie. Po wpi­sa­niu odpo­wied­nich haseł. Dzięki temu nasi inży­nie­ro­wie widzą, że tem­pe­ra­tura w lewej gąsie­nicy kom­bajnu wynosi 60 stopni, bo łoży­sko się prze­grzewa, więc już teraz trzeba je zamó­wić i wymie­nić, bo za trzy dni wysią­dzie. Dzięki temu sprzęt działa, nie ma prze­sto­jów. Skróciliśmy mak­sy­mal­nie doj­ście do ściany. Górnicy nie tracą czasu, bo wozi ich kolejka.

Górnicy musieli zdo­być się na wyrze­cze­nia w gór­nic­twie wyjątkowe.

- Od inwe­stora usły­sze­li­śmy na wstę­pie, że aby ten biz­nes się opła­cał, kopal­nia musi dzia­łać 24 godziny na dobę przez sie­dem dni w tygo­dniu. To był twardy waru­nek, od któ­rego wszystko uza­leż­nili. Dla nas wią­zało się to ze zmianą spo­sobu myśle­nia i przy­zwy­cza­jeń. Jeśli cho­dzi o soboty i nie­dziele, są trak­to­wane jak zwy­kłe „czarne” dni z tą róż­nicą, że za każdą prze­pra­co­waną wtedy godzinę gór­nik dostaje 10 zł. W innych kopal­niach soboty i nie­dziele płatne są 200 proc.

Co rów­nie nie­spo­ty­kane, zgo­dzi­li­ście się na likwi­da­cję czter­na­stej pensji.

- To nie jest tak, że to się odby­wało bez bólu. To wyma­gało prze­sta­wie­nia myśle­nia na inny tor. Myśmy byli w o tyle dobrej sytu­acji, że załoga, która była wcze­śniej zapra­wiona w boju, dostrze­gała potrzebę zmian. Natomiast z nowo przyj­mo­wa­nymi ludźmi była inna roz­mowa. Przychodzili i byli infor­mo­wani: u nas obo­wią­zuje sys­tem 24 na 7, cho­dzi­cie w ukła­dzie bry­ga­do­wym, dla was każda sobota i nie­dziela jest „czar­nym” dniem, nie macie czter­nastki, macie bar­bórkę, jubi­le­usze, kartki żyw­no­ściowe, dodat­kowe gra­ty­fi­ka­cje z oka­zji świąt, paczki itd. Zgadzacie się? Jeśli tak, to skła­da­cie pod­pis, jeśli nie, to szu­kamy kogoś innego.

A jak na wasze ustęp­stwa zare­ago­wali związ­kowcy z innych spółek?

- To była ogromna pre­sja. Jesteśmy solą w oku wielu firm gór­ni­czych, które tutaj funk­cjo­nują. Wielu moich kole­gów związ­kow­ców po pro­stu śmier­tel­nie się obraziło.

Te ustęp­stwa były konieczne?

- Proszę sobie wyobra­zić, że ma pan biz­nes. Niech to będzie sklep. Będzie pan dopła­cał do tego sklepu tylko po to, żeby utrzy­mać eks­pe­dientkę? Natomiast ja jako pra­cow­nik tego sklepu będę robił wszystko, żeby on prze­trwał, bo wiem, że w końcu wła­ści­ciel powie, że nie będzie mógł wię­cej wycią­gać pie­nię­dzy z kie­szeni, żeby do tego dopłacać.

Można być rosz­cze­nio­wym i żądać cały czas, ale jest gra­nica. Gdybyśmy tak się zacho­wy­wali, to może też mie­li­by­śmy teraz tygo­dniowy prze­stój jak Kompania Węglowa. Zrozumienie sytu­acji firmy jest bar­dzo ważne, bo prze­cież tu cho­dzi o nasze miej­sca pracy.

Ma pan jakieś dobre słowo o Kompanii Węglowej?

- Dopóki w Kompanii nie zro­zu­mieją, że węgiel jest takim samym towa­rem jak mleko, woda mine­ralna czy cement, to w tej spółce nie będzie dobrze. Po pro­stu pad­nie. Już kilka lat temu powie­dzia­łem, że Kompania nie ma przy­szło­ści, bo tam są układy i ukła­dziki. W Kompanii panuje totalny chaos orga­ni­za­cyjny, kom­pletny brak dobrej orga­ni­za­cji pracy. Maszyny, które pra­cują na kopal­niach, nie są do końca wyko­rzy­sty­wane, a więk­szość zakła­dów jest nie­do­in­we­sto­wana. To cho­ciażby kwe­stia szyb­kiego dotar­cia do ściany, o któ­rym mówi­łem. Jeśli gór­nicy tracą na to godziny, to od razu odbija się to na wydajności.

U nas wydaj­ność na pra­cow­nika wynosi 1170 t rocz­nie, pod­czas gdy w Kompanii Węglowej to około 400 t. Te liczby mówią same za sie­bie. Póki nie będzie poprawy wydaj­no­ści i dobrego sprzętu, Kompania Węglowa nie ma szans. W pew­nym momen­cie miała zyski, w jed­nym roku był to nawet 1 mld zł. Co się stało z tymi pie­niędzmi? Gdyby na czele tej spółki stali mene­dże­ro­wie gór­nic­twa, nie byłoby pro­blemu. Zamiast tego mamy typowy klub poli­tyczny, w któ­rym co cztery lata nastę­puje zmiana. No to jak ma być dobrze?